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袁才华企业之间的高阶竞争:占有心智资源-发现定位

发布时间: 2014-08-11 浏览: 98
企业之间的高阶竞争:占有心智资源-发现定位凡人修真传
正如破译基因草图有利于人类控制遗传病一样,通过解析品牌的基因能使我们更清楚地看清品牌的本质,从而避免品牌方面的遗传病。

一个品牌的定位就是它的品牌基因。比如说冷酸灵牙膏就做得不错,它有一个很健康的品牌基因,即始终坚持“抗过敏,冷热酸甜都不怕”。
企业定位≠消费者定位
联想代表什么?这个大家不用做调查都知道,想买电脑第一想到的就是联想,反之,看到联想也能第一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因,这也正是联想手机不会成功的根本原因,因为联想做电脑太成功了,以至于消费者已经对联想进行了定位,它不属于手机。
这里最值得警惕的是,企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。
对联想的员工而言,联想代表着自己的企业,对于消费者而言,联想就是摆在桌子上的那个东西—电脑。既然企业人把联想看做企业,那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机费舍尔泰格。
但是消费者完全不同,他一旦认定联想是电脑,就不会改变自己的心智,不会在意联想的手机。消费者对企业定位之后,最无谓的行为莫过于试图改变这一点。
联想不可能代表手机,这不是产品的问题,不是管理的问题,也不是投入的问题,而是关于消费者心智模式的问题。
联想这个时候延伸进入手机领域,只会断送掉自己原有的心智资源即联想代表电脑这一认知优势,戴尔、惠普、康柏会乘虚而入。正是联想手机的推出,为对手打开了机会之门非常偶像。
另一方面,在顾客的心智阶梯中已存在太多的手机品牌,联想手机作为后来者也不可能有好的阶梯位置可占。大家要买手机,在心智阶梯中的选择已经远远不止七个品牌了,有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、TCL、波导、科健等等。
这是最要命的事情,当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要时,除非低价,否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业,联想再好的团队、再好的管理、再多的资金都不会奏效,甚至投入越大灾难越大。为什么呢?联想手机的推广,只会破坏原来代表电脑的心智资源。
从这个意义上来说,联想手机失败得越快对联想越有利,万一不幸有了一点点小成就,反而会诱使企业发力前行,越陷越深。康佳就已经被手机拖进去了欲罢不能,长虹也被空调拖住了,这些企业如果还不尽快做出战略性的决断,前景将会遇到挑战。
由于延伸产品领域,当年许多美国大企业都栽过大跟头。20世纪60年代末,IBM做电脑赚了大钱,通用电气很眼红,大举投入进军电脑领域,结果全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训,发现施乐做复印机挣了很多的钱,于是也大举投入推出IBM复印机,最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。
因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑,而施乐的定位是复印机。要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样,又从IBM传到了施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入IBM所在的电脑领域,不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年,然而结果还是一样的,顾客坚持施乐就是复印机,令施乐大遭重创。
卢梭和黑格尔说,作为政治人物万万不可违背“公众意志”。在企业经营上,顾客对品牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20年也不能改变,只是浪费的金钱数字创造记录而已。施乐后来岌岌可危,要靠做假账才能生存。
这样的发展史,很值得我们的联想学习。特劳特根据自己的亲身经历,写了《大品牌大麻烦》这本书,就是希望后来者从大品牌产生大麻烦的历史中学习到教训,从而可以避免有些灾难。毕竟“忘记历史的人,必将重蹈覆辙”。
让品牌成为代名词
任何成功的品牌都占有一块心智资源,这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”,虽然它现在已经是全球PC的老大哥了,但还是继续在自己的领地扩大份额。
中国的EMS是一个成功的“快递”品牌,大家曾经几乎把EMS当动词使用—“我把文件EMS给你”,这是EMS成功的标志,即一个品牌能够成为某个代名词,它将在很大程度上垄断这块心智资源。但是EMS这个品牌要有新的战略来激活现有的基因,因为加入WTO后国际快递公司纷纷进入中国市场董文语,它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。
可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌,就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩想吃果冻的时候,他会怎么说呢?他说“妈妈我要喜之郎”,喜之郎就变成了“果冻”的代名词末世朱颜。
顺便说一句,喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式,即使是入世以后它也不用怕任何竞争对手,因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。
孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧,很值得我们重视,就是“无恃其不来何荣锋,恃吾有以待也,无恃其不攻,恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来,但我要准备好使对手不可攻。
“恃”在哪里呢?“恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙”这一战略制高点,所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头,在这个山头上高露洁已不可攻了,已被高露洁成功注册了。所以中国入世后的三五年保护期内,中国企业应该干点什么呢?应该集中兵力去抢占心智资源。
很遗憾,大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化,甚至是品牌延伸。因为有了保护,所以竞争还远不够白热化,国内的需求仍然很庞大,多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰,都是大而不当的发展,大家还把这样的企业当做成功模式。
实际上中国的大竞争时代至少要在三五年之后才真正到来,并且那也只是个起点而已,现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业,大多在构筑届时无一险可守、无一山头可待的局面。
克劳塞维茨对战争的定义是:战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。他接着又论述怎样才能使对方服从我们的意志,除了把对方打击到无力抵抗之外,还有两种情况可选:一是对方认为胜算的可能性不大,二是获胜的代价过高。
当我们能够控制一块心智资源的时候,我们就可以让对方感到胜算不大,或者获胜的代价过高,这样就会反过来,将促成讲和的局面,也就是对方将服从我们的意志,接受我们的标准。
像喜之郎这样的强势品牌,因为它牢牢地控制了果冻这个品类,任何一个外国企业都很难打败它,甚至也不会想去打败它。因为打败喜之郎太不合算,还不如以参股的方式帮助它发展,借助它在消费者心目中代表着果冻品类去更好地赚钱。
三笑牙刷就是这样,因为在牙刷业的强势地位使得高露洁俯首称臣,从而把竞争对手转化成了最大的盟友。原因只有一个,三笑拥有了“牙刷”这一心智资源,高露洁就得花大代价来合作。
大家可以看到更多抢占心智资源的企业。你看箭牌代表了口香糖、柯达代表了胶卷,反之亦然。当我们有小创伤时,我们会说用邦迪而不必说用创可贴,这说明邦迪已经是一个强势品牌。
你看麦当劳拥有“美式快餐”、肯德基拥有“炸鸡”、必胜客拥有“比萨”……全聚德也是值得投资的,因为它有一块很值钱的地皮—“烤鸭”。全聚德的潜力无限,它还可以走向全球,抢占外国人的心智资源,
公司价值在于心智资源
巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值:
·一是市场价值,即通常所谓的市值;
·二是账面价值马兰矿贴吧,也就是利润、净资产之类;
·三是内在价值。
巴菲特说,他只投资具有内在价值的公司。但是他很精明精武堂,点到为止再也不告诉你什么是“内在价值”,像中国的武术高手那样留了最后一招,就是不说。
我们在此公开他最后的秘密,所谓有内在价值就是拥有心智资源的公司。巴菲特为什么大量投资可口可乐,因为它代表了可乐;他为什么大量投资吉列剃须刀,因为吉列代表了剃须刀……你要掌握这个原则,而不要被市值和净资产迷惑。
因此狗不理这个品牌就有值得投资的价值,因为它拥有“包子”这个心智资源,有很大的开发空间;张小泉也是一样,它代表了剪刀;还有百事可乐代表了“年轻人的可乐”、斯沃琪代表了“时装手表”、耐克代表了运动鞋、金霸王代表了碱性电池……
当然还有很多,只要是一个成功的品牌,它都是因为占据了顾客心智阶梯中的某种资源而成功的,所以我们说人民创造历史,顾客创造企业。
导致企业成功的不是优势团队、良好管理以及更大的投入,企业成功是因为品牌在顾客心智中占有心智资源。而失去这一资源,不论你的管理有多么优秀,投入有多大,金美幸都不能挽救一个企业的消亡大唐游侠传。
奥妮失去“黑发”心智资源是一个例子。黑妹曾经一度在“清新口气”上坚持得很好,如果继续在这一块好好做,它应该会是一个很好的品牌。冷酸灵在“抗过敏”这个心智资源上建立了不错的品牌,而黑妹却没有做好。健力宝曾经围绕着“运动饮料”经营得很成功,从近来表现看却有失去这块资源的危险,因为它将太多精力放在各种饮品上,佳得乐正在侵蚀它的大本营。
现在你想到康师傅,再也不会只想到它是方便面了,它有了太多的产品。袁才华康师傅与统一两个品牌都透支得非常厉害,就像娃哈哈一样是泡沫品牌。长虹曾经是彩电的代名词,但现在又是空调又是电池,也是它近几年下滑的根本原因之一。春兰因延伸丢掉了空调的老大,在其他领域也不见特别突出,虽然企业规模越来越大,资产越来越多,实际上体质越来越差,品牌已虚弱得在任何领域都无法形成竞争强势。
类似春兰,这个时候企业的风险是惊人的,就像一架不符合力学原理的飞机已冲向高空,不趁早大力整顿,我们就有理由为这架飞机担心。值得警惕的是,企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现,但根本原因却是品牌战略的问题。也正是这种因与果在时空上的不相连,使我们丧失了从中学习的机会,导致企业纷纷步入同一个陷阱。
格力未站稳“空调”老大的位置,又大举进军中央空调,也很可惜。虽然眼前不会有问题,却丧失了乘胜追击的大好时机。在战争中,往往只有追击才能达成最大的胜利成果,做企业也一样雷达电蚊香。可是太多企业在某个行业刚刚出头,本来应该通过乘势追击去收割更大的成果死亡寿司,却枪口掉转又去打另一个攻坚战了。
我们经常为很多企业大呼可惜,格力如此,小天鹅也一样。小天鹅如果把投入空调的几十亿元资金及人力都集中在洗衣机上,或许就能实现在全球主导这个行业,很可惜它没有这样做,非常可惜。
格兰仕空调也是个败笔。一方面因为格兰仕代表了微波炉,所以在空调业是违背消费者心智负重前行,另一方面格兰仕空调瓦解了格兰仕在微波炉业的强势地位,使竞争对手得到可乘之机。
当然我们也不是主张大家一味死守一个产品,只是有更好的方法,那就是启用新品牌。海信进入空调业的策略很棒,它是国内第一个推出变频空调的。非常可惜它缺乏品牌战略意识,如果用一个全新的品牌进入,效果会比现在好得多。
有人说新品牌要花很多钱,这是个误区。
格兰仕微波炉几乎没做广告就成功了,联想科技公司从联想拆分出来重新命名为神州数码时,也几乎不用做广告就完成了新品牌的建立工作。
相反,格兰仕空调降低了人们谈论的价值。万科的品牌也主要靠公关宣传建立,而沃尔玛更是没怎么做过广告,还有近来被人们谈论得很多的像星巴克等。
实际上打造新品牌不能全靠广告,而主要是靠公关。由于篇幅关系,这里暂不展开,只能告诉大家一个结论:从品牌战略原理上来说,公关是建立品牌最强有力的手段。李阳的疯狂英语没做广告就打响了一个强势品牌,同样的还有新东方也是如此。
公关点燃品牌之火,广告是点着火后的鼓风机。但非常可惜中国企业并没有很好地利用公关的手段。企业一上新产品就想到加大广告量,浪费很多钱不算,有时还恰恰破坏了新品牌蕴含的“话语价值”,丧失了人们谈论的兴趣,对品牌就更是有害无利了。
好的品牌战略能自己启动强大的公关宣传,并不见得非要投入大量广告才能建立新品牌朴政珉。美国第二大啤酒公司的CEO约翰·麦克唐纳在饱受品牌延伸之苦后,深有感触地总结道:“就花费而言,延伸品牌所需的开支和开发新品牌的花费完全一样。”
我们不妨再补充一句,不一样的是,新品牌应该看成建设,品牌延伸则是花钱破坏自己的心智资源。启用新品牌才是成长的模式,指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期看行不通。
看看宝洁的发展史,可以给我们更多启发。当年宝洁两个合伙人创办企业的时候,他们第一个成功的品牌叫做象牙香皂。后来有一个很大的变化是什么呢?消费者开始用洗衣粉来洗衣服。
照品牌延伸的逻辑,宝洁理所应当该推出象牙洗衣粉了。我们的立白、雕牌等企业就是这样做的,当然还有康佳。康佳彩电成功了,康佳手机就出来了。如果宝洁也是这样做的话,我们将看不到今天这么大的百年老店。其实宝洁在当年比我们现在更容易通过品牌延伸取得短期成功,因为那时的竞争还远没有今天激烈。宝洁没有那样做,而是推出了汰渍洗衣粉。
再后来又有一个机会来了,消费者开始要用洗发水洗头发。按理说宝洁已经有两大品牌了,还要拿更多的钱经营新品牌干嘛呢,就推一个象牙洗发水或汰渍洗发水也未尝不可。似乎逻辑上可以讲通,但事实上行不通。
新品类有新的心智资源,需要新的品牌名称才能代表,而旧有的名称总是代表着过去某个概念。
在此我们要提醒大家,品牌命名是品牌战略中最最重要的决策,万万马虎不得。因为竞争是在顾客心智中展开的,好的名称才容易进入心智,从这个意义上说名字就是生产力。像联想这样的名字,在起跑点上就已经先胜出了方正与清华同方,而像CECT手机、京瓷手机、上广电或SVA、索尼爱立信、富士施乐,这样的名字则永远难有出头之日。
宝洁后来不但在洗发水领域启用了新的品牌,而且在洗发水心智阶梯中,把每一层阶梯都用新品牌区分开来,以飘柔代表“柔顺头发”、海飞丝占领“去头屑”、潘婷拥有“营养头发”、沙宣“专业护发”。就是这样新机会一波一波不断出现,宝洁以一个个新品牌把企业一步步推向了巅峰。
所以说我们不能用一个延伸的“大品牌”打天下,而是要靠步步为营的积累才有最终做大的可能
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