马牌轮胎怎么样以饭扫光为例：走好4步棋，挖掘渠道最大潜力【下篇·实践篇】-调味品商界

以饭扫光为例：走好4步棋，挖掘渠道最大潜力【下篇·实践篇】-调味品商界
▲这是调味品商界的第600次推送。
“
掌握了原理之后就是实践。
在实践的过程，调味品企业该如何做，才能让自己花费巨资打造的渠道体系，发挥最大的潜力？
”
■调味品商界特约撰稿人｜张戟发自 上海
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四大步骤实施渠道联销
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调味品企业要成功实施渠道联销商业模式，就必须充分了解渠道联销包含哪些主要内容，仅仅只是知道渠道联销的概念是远远不够的，还必须掌握如何实施渠道联销的具体方法。
?1. 渠道运营价值链提炼
调味品企业在构建渠道联销商业模式时，首先就要明确提炼出渠道运营的完整价值链及每个环节的主要内容，这是整个渠道联销的起点，这一步做对了，企业对于渠道联销的实施方向就不会跑偏。
一个企业通常的渠道运营价值链可以提炼为：渠道规划—渠道覆盖—渠道渗透—渠道推广—渠道维护，但由于细分行业及企业所处阶段的不同，每个企业在实施渠道联销时并非完全一样，调味品企业在提炼渠道联销价值链时可以根据自己的战略规划及核心能力进行相应调整，包括对价值链的顺序及具体内容进行重新组合，这样才有可能实现价值链的创新，从而帮助企业挖掘出全新的蓝海。
需要提醒的是，调味品企业在提炼渠道联销价值链时必须充分体现出战略规划的要求，并将其反映在每个价值链环节的具体内容中。
?2. 选择恰当的合作伙伴
调味品企业渠道联销模式的成功实施，离不开渠道合作伙伴的共同努力，因此能否选择到恰当的合作伙伴，就直接关系到渠道联销的成功与否！
在传统的渠道模式中，有很多企业关注的都是经销商是否有资金，而在渠道联销模式的实施中，资金倒并非排在第一位，而是网络。
其原因在于，有资金并非就意味着一定能为我所用，但是有网络就能够很好地帮助企业实现市场渗透。
因此，渠道联销模式对渠道合作伙伴的要求是：
1）重视程度：
认同企业的价值观，愿意接受企业的商业模式；
2）渠道网络：
能直接覆盖到零售终端，如商超终端和各类餐饮系统；
3）经营能力：
拥有一定数量的业务人员，善于维护市场。
资金只是合作基础，但只有具备以上三点要求，才真正符合渠道联销模式的要求，选择对了，就意味着成功了一半！
?3. 渠道联销合作政策
利益，是商业合作成功的前提，因此渠道联销模式自然也离不开对渠道利益的分配，而这需要通过系统的渠道联销合作政策来体现。
传统的渠道合作政策有一个问题，那就是往往偏重于结果导向，而渠道联销合作政策则更注重对渠道运营过程的引导。
具体而言，渠道联销合作政策主要体现在三个方面：
1）经济利益保障政策：
这主要是通过产品价差、销售返利和促销政策来保障渠道成员的利益，是双方合 作的基础；
2）管理和控制政策：
这主要是激励渠道成员高效进行铺货、物流、进销存控制及终端管理而提供的政 策，是双方合作的深化；
3）服务与支持政策：
这主要为渠道成员在品质、发货、退换货、费用核销、培训和人员协助上所提供 的支持，是双方合作的保障。
只有这种综合的政策才能确保渠道联销的稳定性。
?4. 渠道联销管理体系构建
前面我们已经阐述过渠道联销要形成利益与管理的双轮驱动，因此，在利益保障的基础上，调味品企业还必须构建完善的渠道联销管理体系来保障整个联销模式的有效执行。
整个渠道联销的管理体系是和渠道联销的价值链相对应的，也就是针对渠道价值链的关键环节，岩崎峰子要制定出明确的工作标准、流程和规范花田半亩，这样才能够渠道联销的运作成效。
因此，围绕着渠道联销的价值链，调味品企业需要构建起目标管理、产品管理、铺货管理、价格管理、冲流货管理、促销管理、进销存管理、巡访管理及费用管理等一系列关键的管理制度体系，同时还要制订出针对这些管理的绩效考核体系，只有强化整个渠道联销过程的管理，企业才有可能提升整个渠道运营的专业化水准，并实现渠道联销的高效运作。
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以整体规划统筹各环节运营
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那么，调味品企业在实施渠道联销商业模式的时候，要怎样才能确保模式的成功呢？
其中首要的关键就在于规划和统筹。
凡事预则立，不预则废，这句俗话说得就是规划的重要性，企业要成功实施渠道联销模式，就必须对渠道运营的策略进行系统规划。
目前对渠道策略具有系统规划的企业可谓少之又少，很多企业对渠道拓展的方式非常零散，他们一般都是用渠道销售政策来代替渠道策略规划，并且对渠道销售目标缺乏细分，仅仅用总体销量指标考核销售人员，造成整体的渠道运作模式不清晰，无法构建完善的渠道网络体系。
因此，调味品企业必须以渠道整体规划为基础，对整个渠道联销价值链的运营进行统筹，确保渠道运营每个环节的工作都都符合渠道策略规划的要求，从而使整个渠道价值链的成效最大化。
1.制订系统的渠道策略规划
调味品企业必须制订系统的渠道策略规划，一个完整的渠道规划包括：渠道的定位、渠道结构（长度/宽度/密度）、渠道产品规划、渠道覆盖、渠道推广、渠道的目标及费用规划等，只有通过系统的渠道规划，才能够改变企业原来粗放的渠道运作局面。
企业要制订出切实可行的渠道策略规划，就必须要求销售人员对区域市场的消费态势、渠道结构、竞争状况以及销售数据进行详细地分析，目前的市场环境已经和过去大不相同了，随着市场的复杂化、竞争的激烈化和零售商的专业化，再像以前那样依靠销售政策驱动已无法应对市场要求翠星石，企业必须构建科学、系统地渠道研究和规划体系，才有可能设计出适合市场的渠道策略。
餐饮渠道就是一个典型的例子，如果没有一套系统的规划双子传说，企业要和餐饮终端打交道将会困难重重，只有做到专业的规划，才能够赢得渠道商的尊重和认同。
2. 明确厂商在渠道各环节的定位
确定了渠道策略规划水浒英雄谱，还需要将规划让整个渠道成员能够透彻理解并予以支持，为此，调味品企业需要在整体渠道规划的指导下，明确厂商在渠道联销价值链各环节中的角色定位，如此才能够真正使渠道联销能够得以有效实施。
在渠道联销模式中，包含着企业、经销商、联盟商和零售商这四个角色，其中，企业将作为一个规划者和统筹者的角色，是整个渠道联销体的控制者；经销商则是作为企业的核心合作伙伴台湾怪谈，其角色在于主导执行渠道联销策略规划，并有效配合和协助企业对整个渠道联销体进行管理和推动，这是一个承上启下的环节，是整个渠道联销中的核心中间环节；联盟商则是渠道策略规划的具体实施者，其将作为经销商的核心合作伙伴姚美伊，帮助经销商来落实执行渠道联销规划；零售商是渠道联销的终端环节，其角色在于体现企业的整体战略，是整个渠道联销能否最终落地的关键所在。
3. 管控渠道成员的生意模式
要成功实施渠道联销模式，一个很重要的因素就是经销商一定要按照企业的商业模式来开展业务，如果企业规划的再好，但是经销商或联盟商并没有按照企业要求的模式运作，那么这些规划仍然无法落到实处。
因此，在渠道联销模式的实施中，企业必须将经销商的重视程度和对其生意模式的管控放到首位，以经销商的生意模式为例，目前大多数经销商的生意模式本质上是车销送货模式，更多的是依靠已有的人际关系和利益空间，经销商尽管有提升经营能力的愿望，但缺乏实现的足够信心和实施的相关技能。
如果企业放任经销商按照其固有的生意模式开展经营，那么渠道联销模式的威力将难以充分发挥戴笠传，而只有推动经销商和联盟商的生意模式进行转型，在车销模式基础上导入固定巡访预售订单模式，才能更好地强化对渠道过程的管控，确保渠道联销的成效。
4. 提供有针对性的产品组合
调味品企业要真正做到渠道联销，眼光还不能仅仅停留在渠道本身，而是要综合考虑渠道与区域和产品的匹配性。
在一个完整的渠道规划中，一定要考虑如何才能推动不同的渠道实现业绩最大化萨拉玛公主，渠道的本质是一个平台，为此企业需要考虑如何不断向这个平台引入产品，以充分发挥渠道平台的作用。
海天的联盟商体系之所以威力巨大，也是有赖于企业多年来不断向这个平台输送畅销的产品，比如黄豆酱、蚝油、料酒、食醋等，从而使渠道成员始终都能够获得较大的利益，最终也就更加愿意来维护这个联盟体。
因此，调味品企业需要将渠道与产品加以复合，面向不同的渠道结构提供有针对性的产品组合，使产品能够适应相对应渠道的特性，从而有效满足消费者的需求；如果做到这一点，调味品企业就可以使渠道和产品实现良性互动和相互促进，并由此来强化渠道联销的稳固性。
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必须构建完善的保障体系
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除了前述以外，要使渠道联销商业模式得以有效运营，调味品企业还必须构建起一套系统的保障体系。
一套完整的商业模式除了要明晰外部市场的运营逻辑，同时也需要明晰内部组织的运营逻辑，否则商业模式将因缺乏足够的执行力而大打折扣！
在渠道联销商业模式的运营中，需要构建起几个方面的内部保障体系：
其一为组织保障体系，以确保渠道联销模式能够落实到组织体系中的对应部门及岗位，从而得以有效实施；
其二为人员配置的保障体系，使渠道联销模式能够被具有足够且专业的团队加以执行；
其三为确定渠道联销的管理保障体系罗那尔多，包括关键业务流程及管理制度，以推动渠道联销的高效运营；
其四则为确定渠道联销的绩效考核体系，以引导营销团队正确执行渠道联销运营过程的关键行动。
1. 组织体系的保障
调味品企业的渠道运作系统是与品类运作系统相对应的，也需要构建一个专业化的渠道管理部门，实施渠道经理制，也即渠道保姆。
所谓渠道保姆就是指：一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。
其职责就是要把所负责的渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别，为企业带来最大化的渠道效益。
其职能定位主要是：承担对某一渠道（如商超渠道）的策略规划、整体推广以及日常管理工作宦海逐流，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。
渠道经理需要协助公司领导层规划出系统的渠道策略规划，提炼出适合公司发展的渠道运作模式，并将其转化为具体的渠道整体执行计划，以此为目标指导各区域销售人员的渠道拓展工作，明确渠道拓展的方向和重点，更有效地提升效率。
2. 人员配置的保障
要使渠道联销的组织体系能够高效运作，还必须根据规划的要求配置足够的专业人员，一方面要在市场一线配置专门的人员，其角色主要体现的是销售顾问，是帮助经销商和联盟商提供专业化的支持，包括指导、培训、评估、调整等；而另一方面，企业还需要在总部配置专门的部门来推进整个渠道联销体系的高效实施，并对各区域执行渠道联销的成效进行评估和督导。
在分销联盟模式中，调味品企业需要为每个实施经销商都配备一名专职业务人员，以系统帮扶经销商和联盟商来实施渠道运作，同时还需要在总部设立一个分销联盟推进小组，以进行整体的规划和统筹。
目前，调味品企业营销人员的专业技能普遍较弱，通过设立专业化的渠道联销运作团队，一方面可以很好地为渠道商提供系统的服务和支持，另一方面则有利于建立一支专业化的营销队伍。
3. 流程体系的保障
在推动渠道联销商业模式运营的过程中，调味品企业必须贯彻一种整体性的思路和行为，不能仅仅依靠直接操作的业务人员，而应该按照渠道联销商业模式的要求，在公司各部门之间建立跨部门、跨职能的关键业务流程，使渠道联销运营真正成为流程化的运作体系，从而提升企业的整体执行力。
在渠道联销运营中，渠道经理必须发挥整体性的统筹职能，这是一种跨部门、跨职能的角色，必须站在全局性、整体性的高度，对渠道联销运营的发展过程进行统筹协调。
渠道经理开展工作的基础是规范化的业务流程，通过流程可以明确各部门在渠道联销运营过程中各自所承担的角色和职责，简化内部沟通的程序，缩短沟通的时间，从而提高渠道联销运营的效率。
另外，除了业务流程的规范和保障，渠道经理也必须强化对渠道联销整个运作过程的统筹协调，以确保渠道战略的正确执行。
4. 激励体系的保障
要使渠道联销商业模式真正有效得以执行，还必须根据战略规划和模式的要求，从中提炼出核心职能和关键活动，将其转化为具体的关键绩效考核指标（KPI），然后针对营销团队实施渠道联销商业模式运营的过程进行动态考评，如此方能真正推动营销团队对渠道联销运营过程的关注。
设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对渠道联销运营过程的有效推动来确保销售目标的实现。
一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为这无法有效引导营销团队的合理行为。
企业应该建立根据整个渠道联销商业模式运营的价值链，提炼出一套将结果与过程连接起来的考核体系，不仅激励营销团队的结果，同时还要激励他们的行为，使结果和过程之间产生相对应的关系，由此产生的推动力将起到倍增的效应，并直接带动销售额的增加。
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渠道联销战略破局实操案例
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（案例一）联盟商模式助东莞鸿兴食品实现渠道渗透
在至汇咨询的实践中，就成功帮助了西式餐料知名企业——东莞鸿兴食品导入了分销联盟模式，实现了对业绩的大力推动曾昭起。
在过去几年的发展中，鸿兴主要是通过推出新产品和激励经销商来赢得业绩的增长，对经销商的依赖性较强，对市场的掌控力还较弱，要想实现业绩的快速增长，就必须加强网络覆盖的深度和广度；同时随着产品的不断丰富，鸿兴希望借此机会不断推动经销商的转型，使渠道重心不断下移，强化对市场的精耕细作，维护良好的渠道秩序。
这些因素都使得鸿兴食品对渠道体系的转型成为必然。
基于此，至汇咨询向鸿兴食品提出了打造渠道联销模式的解决方案乐至黑山羊，其核心就是“分销联盟体”，抛弃传统粗放的批发运作模式，从而迅速构建强有力的渠道网络。
?分销联盟模式的运作思想：
1）提炼出核心区域市场，配置合理资源，全力开展分销联盟。
2）从核心区域市场中选择出合适的联盟商，定域、定人、定点、定期、定时、定线、定标准，全力构建与核心经销商和联盟商的密切联盟关系，迅速提升核心区域市场的销售业绩。
?分销联盟模式的操作要点：
1）选择最有潜力的经销商和联盟商，结成战略联盟；
2）规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量；
3）提高地县级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点；
4）降低销售重心深入终端，提高拜访数量与质量；
5）管好进销存，保持合理的库存结构；
6）协调统一价格，维护良好渠道秩序。
为了确保分销联盟模式的正确执行，至汇咨询还推动鸿兴在区域办事处强化渠道管理职能，协助经销商共同制订销售目标和销售计划，建立经销商档案和联盟商档案，进行系统拜访，制订进销存报表，管理经销商库存，制订促销计划并负责实施，同时协助经销商开发和管理联盟商，以及督促经销商按厂家要求进行市场推广。
分销联盟模式的实施，直接推动了鸿兴食品渠道网络建设的进程，以某区域市场为例，该区域经销商在短短的三、四个月就实现了120万元的销售业绩，并使鸿兴的市场份额迅速居于当地市场首位。
而在实施分销联盟模式半年后，鸿兴食品就在全国市场建立起了数百家联盟商网络，并且打造了十几个样板市场，极大地鼓舞了整个公司及客户的信心。
通过实施分销联盟模式，鸿兴食品不仅大幅度提升了销售业绩，更重要的是构建了一个庞大的分销联盟体，迅速提升了全国核心区域的市场份额，从而实现了公司“渠道深耕”的战略规划。
（案例二）“三联工程”助饭扫光重构渠道优势
四川高福记是国内知名的调味品企业，其品牌“饭扫光”是下饭菜行业的知名品牌。
通过系统调研诊断，至汇咨询发现，饭扫光在运作中存在着三大制约，影响了其业绩的持续快速增长，其中一个重大的制约就是渠道制约。
在这种背景下，至汇咨询为饭扫光设计了渠道联销的商业模式，从而扭转了饭扫光的销售颓势！
1. 渠道运作制约业绩增长
通过深入的调研诊断，至汇咨询发现饭扫光在渠道运作上存在着三项制约，其表现主要为：
?1) 渠道分销制约：
过于依赖批发渠道渗透市场导致冲突。
饭扫光的发展主要依赖于终端的推广及老顾客口碑，这是由饭扫光的产品特性所决定，需要对市场进行深入拓展，但饭扫光为了做大销量，同时又在大力拓展批发市场，这就使得批发渠道因其跨区域及低价流通的特性影响到了各区域对当地市场的精耕细作；而且，饭扫光适合进入的是消费较高的现代商超渠道和校园渠道，并不适合中低端消费的传统渠道，批发市场覆盖的渠道与饭扫光的定位并不一致。
?2)渠道覆盖制约：
渠道缺乏整合联动。
饭扫光的核心渠道在于大卖场渠道和校园渠道，但存在着渠道之间缺乏整合联动的问题：
① 卖场渠道与便利渠道缺乏联动，根据饭扫光的主流消费群体，便利店渠道针对性极强，但是饭扫光对此的拓展较为薄弱，无法与大卖场渠道形成联动效应，而从大卖场渠道的拓展来看，其所对应的消费群体并非完全符合饭扫光的定位；
② 商超渠道与特通渠道缺乏系统整合：基于下饭菜的特性，那些正常商业渠道之外的特殊渠道，如校园渠道、配餐渠道等，恰恰应该作为饭扫光的重要辅助渠道，但是却缺乏系统性地拓展。
?3) 渠道维护制约：
KA跨区域运营缺乏统筹及管控。
饭扫光对于跨区域连锁经营的KA运作很薄弱，区域业务人员、经销商对于区域内的KA卖场管控较差，处于零散、自然发展的状态，这样就造成了区域内KA系统的销售业绩依靠自然产生，缺乏充分覆盖，并且导致市场资源的浪费。
2.“三联工程”重构渠道优势
为了有效解决渠道运作的制约，至汇咨询为饭扫光提炼出了“三联工程”的解决方案，其中的重点就是渠道联销模式：分销联盟及KA三方联盟。
?1) 分销联盟：
在规定的区域内，建立一套规范化分销管理体系，建立饭扫光与经销商、联盟商的密切协作，对整个分销体系的下游渠道成员提供细致、深入的专业服务。
饭扫光针对联盟商明确了分销区域、分销时间、经营品项，确定了经销商对联盟商的加价幅度，同时由饭扫光、经销商和联盟商三方共同确定联盟商的年度销售任务和费用支持，以及配送方式和配送费用分配。
在设立分销联盟之后，再由饭扫光区域销售人员对经销商和联盟商进行协助支持。
?2) KA三方联盟：
要解决跨区域KA维护的难题，需要通过饭扫光与经销商及KA系统的共同协作来实现KA渠道的整体高效运作。
为此，首先需要由饭扫光直接与KA总部签订年度协议，然后再由经销商与区域KA门店签订结算及配送协议，双方共同分担运营费用，并且共同对终端门店进行系统维护，马牌轮胎怎么样由此有效提升KA单店销量。
?3) 通过推进“三联工程”，尤其是实施分销联盟及KA三方联盟，有效地改变了饭扫光原有零散、粗放的渠道运作模式，在资源有限和竞争激烈的情况下，聚焦核心市场，打造出强势的品牌表现，实现以点带面引爆市场。同时，“三联工程”的推进，还强化了客户对饭扫光的重视度，增加了配合度和投入力度，提高了饭扫光在客户总体销售额中的占比。通过一年多的实施，饭扫光在渠道中的表现大为改观，在竞争中获得了领先的优势，实现了业绩持续增长。

作者简介：张 戟，资深战略营销和商业模式实战专家，“链式营销”理论创立者、上海至汇营销咨询有限公司总经理、首席顾问，《销售与市场》、《销售与管理》、《糖烟酒周刊》、《新食品》等媒体高级专家。著有《引爆市场》、《破译中国企业战略转型成功密码》。
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作者丨张戟 编辑丨白蔻 统筹丨虫草
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