天津中医药大学教务网【经验分享】四大视角破解全面预算体系建设难题！-风控在线

【经验分享】四大视角破解全面预算体系建设难题！-风控在线

面对激烈的竞争压力和瞬息万变的市场环境，全面预算管理已经成为企业管理体系的标配。
全面预算是一套涵盖从业务预算到财务预算，从目标制定、预算编制、预算执行和控制、分析反馈、调整和评价的闭环体系。元年管理会计研究院认为，搭建全面预算管理，需要从业务视角、管理视角、财务视角和系统视角四大方面进行考量。
第一，业务视角，即在搭建预算管理体系时，要紧密结合企业的业务特点，深入分析业务逻辑，充分体现行业特点。任何企业的预算管理都必须基于其业务特点的基础之上，这是预算管理的一个重要视角。
第二，管理视角，即预算管理系统建设要充分考虑企业管理需求。
第三，财务视角，即明确经营成果，衡量企业绩效，进行资源平衡，提供决策支持。财务视角是预算管理最终的落脚点。
第四，系统视角，即预算管理需要基于信息系统平台开展工作。信息系统平台的搭建是预算管理得以落地的必要条件。
业务视角：模拟经营过程
众所周知，不同行业的企业，往往拥有不同的预算管理体系；而即使身处同一行业，因为业务特点不同，也可能拥有不一样的预算管理体系。全面预算管理的重点就在于按照企业的商业模式、业务流程、产品结构、销售渠道、客户结构等业务特点进行业务预算的编制和管理。因此，基于对企业业务特点的充分剖析，对企业经营过程进行还原，是搭建成功的预算管理体系的必经之路。
下面，我们就以制造业、零售业这两个不同行业的两家企业为例，阐述在业务视角下，预算管理体系应该如何搭建。
YC柴油机股份公司是一家以生产微、轻、中、重型柴油发动机和气体发动机为业务的现代化大型企业，是我国产量最大的发动机制造企业。
从业务流程上来说，YC柴油机股份的业务从销售开始，从预期销量到制定生产计划，通过对材料消耗的预计，分解出对材料采购的需求，以及人工、技改、费用等各项支出，最终得到预计的财务结果。
在业务视角下，该公司的预算逻辑变得简单。首先，该公司预算的主要内容应确定为生产预算、销售预算、采购预算和产品成本预算。其次，该公司采用以销定产的运营模式。因此，销售量预算就成为其预算逻辑的起点。企业可根据公司战略目标确定销售量预算，据此确定产量预算。再次，从产量开始，从第一个铸造环节到加工、整机装备环节，需要消耗多少物料？据此应采购多少材料？产品的生产成本是多少？这些主要数据的计算逻辑都可以据此获得。最后，通过对业务各环节的逐个还原，生产预算、销售预算、采购预算和生产成本预算的逻辑全都获得了明确。而公司的业务特点也在整套预算体系中充分得到了展现fkzww。
再来看HR集团。HR集团是国内最大的零售企业。它的经营业态多样商通卡官网，涵盖了包括购物中心、OLE高端超市、BLT超级市场、大卖场、综合超市、便利店等在内的多种业态。
HR集团的运营呈网状结构。采购部门和营运部门是HR集团最重要的部门。
零售企业最大的特点是规模致胜。开店越多，综合成本越低。同时，对于零售企业来说，最重要的就是进行品类管理，哪些商品的利润高应该加大销售力度，哪些商品不赚钱应该考虑淘汰，决策信息都来自品类管理。
基于零售企业业务特点，HR集团的销售预算分成两条线，上面一条是采购线，天津中医药大学教务网下面一条是销售线爱的太晚。按照不同的品类，以及品类经过细分后的不同大类，结合业务部门的数据，规划月度、年度的采购额、销售额、毛利等。这中间有个重要的碰数据的过程，即计算采购额与销售额之间的差异，通过采购部门和销售部门之间的沟通，尽量使两者数据更加接近。
可以看到，无论是YC股份还是HR集团接龙牌，尽管分处不同行业，其打造高效管理会计系统的基础都源自业务。通过对企业业务流程的还原，这些企业复杂的预算逻辑均变得简单。
管理视角：反映管控模式
如果说业务视角是实现有价值的预算管理的基础，那么，管理视角则是预算管理的本源。企业之所以需要构建预算管理体系，根本还在于满足管理需求，真正支持企业高层的管理决策。
由于企业的管理需求由管控模式决定。因此，站在管理的视角上，一套完善的预算体系必须是能够反映管控模式的体系。
大体上来讲，管控模式依据集权程度可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三类模式。不同企业采用不同的管控模式，由此，也应采用不同的预算管理模式。
H集团和M集团是国内知名的大型家电集团，均以生产冰箱、洗衣机、空调等白电产品为主营业务。这两家公司行业相同，产品线相近，而我们可以看到，由于两者迥异的管控模式，其搭建的预算管理体系也是完全不同。
H集团是一个高度集权的集团企业，实行一体化经营，统一销售，统一采购，属操作导向型集团管控模式，有自己的共享财务中心。H集团的高层领导，对每一个事业部，每一步产品线的具体经营情况都非常关注，他们每天都会实时查看当天的财务数据混沌神风流史。
H集团的全球预算体系从战略目标分解开始，到建立全方位的，包含情景预测方案、滚动预测方案、预算控制方案、预算分析方案等在内的全面预算方案，涵盖销售、采购到生产的工厂业务全流程，是一个一体化的预算体系。
在这个一体化的预算体系里，H集团的整体销售预算做到了每个产品、每个型号在每个地区、每个渠道的销售量、收入、毛利等。H集团还要做明晰的滚动预测，以三段式近详远略为原则，由历史（实际数据）、近期（精确滚动预测）和远期（粗略滚动预测）的数据构成，近期预算可细化到每个型号的产品，在未来一周内每天的收入、成本、毛利和利润。
再来看M集团。M集团是一个高度分权的集团企业，属财务导向型集团管控模式。M集团的组织架构主要分三层，第一层是集团公司，是一个完全意义上的投资中心，只关注产业的投资回报，负责资金运营、筹措和资源配置；第二层是产业集团，它是M集团的产业规划和发展中心，代表股东履行对经营单位管理和监控的职责，在管理上实行高度分权的事业部管理模式。从本质上讲，它也属投资集团，对各事业部只管投资回报，不干涉具体经营；第三层是事业部，是M集团各产品线的经营利润中心，享有充分的经营自主权，分别独立采购、独立生产、独立销售。
与管控模式相对应煞僧，M集团的预算体系是层级式的。从工厂的四级主体，到法人的四级主体，再到法人的三级主体，最后到二级主体，是一个典型的层级式预算体系。从M集团到M产业集团，在预算管控中重要的财务指标都是诸如收入、利润、投资回报等收益性指标。至于某个产品在某个地区的销售情况等经营性指标则是具体的经营主体的管理指标。总体来说，M集团的预算模式是一个完全分层级、逐层向上汇总的管控体系。
财务视角：反映财务结果
预算管理作为管理会计的一大工具方法，其最终形成的是基于战略目标分解而得到的一系列的财务数据和信息，用于在事前明确工作路径，事中引导企业运营，事后分析执行结果。因此，无论全面预算管理体系如何搭建，其最终都是要反映财务结果，并且，这些财务结果不是孤立的和片面的数据，而是一个多维度的财务数据体系。这些数据的构成由企业的业务特点、管控模式和管理需求综合决定圆桌理论，能够有效地满足企业内部管理的多方面需要。
从提供通用会计信息的角度，企业需要资产负债类、损益类、现金流量类、EVA预算等财务数据；从绩效考核的角度，企业需要部门成本、损益指标、KPI指标、经营体预算等数据；从资源分配的角度，企业需要分产品损益预算、分渠道损益预算、分区域、客户损益预算、单店预算、分项目损益预算等各项数据；从架构和目的的角度，企业需要管理架构预算、会计预算、税务预算等数据。
仍以M集团为例。基于M集团可分为4大预算主体，即责任制主体、税务主体、会计主体和资金主体。M集团的预算体系在纵向上提供这4大主体下的预算信息倪珈，管理层可以通过这一预算系统获取这4类主体中任何一家单位的预算信息。而在横向上，管理层可以获得这些单位的哪些具体信息韦贝贝，则需要综合分析M集团的业务特点和管理需要而量身定做。M集团设计了多维度预算数据体系，从KPI指标、时间、币种、地域、情景分析、产品分类等多个维度，立体地展现了在不同角度下，M集团的未来预期经营结果。
系统视角：提供技术支撑
现代企业管理已经日益从事后管控发展为关注事前、事中和事后的全过程控制。在这一过程中，信息系统已经成为全面预算管理实现落地的必要条件。它不仅推动了预算管理体系的落地，从某种程度上说，也是预算管理这一科学的管理会计工具方法得以应用的前提和保证。
随着预算管理在企业管理活动中的地位愈发重要，企业对于预算管理信息化的要求也日益提高，从最初的基于文档、EXCEL表格等文件型数据库发展到基于商业智能的专业性应用软件。信息化水平的提升帮助企业处理更为复杂的预算编制、进行过程监控和预算分析。
具体而言，现代化全面预算管理信息系统应具有如下特点：
模型化
全面预算管理的重点在于业务预算，而业务预算的关键在于构建业务模型，即通过建立量化模型来模拟企业的商业模式和业务模式。不管是预算目标测算和分解模型、产销衔接模型真魂斗罗，还是滚动预测模型，这些都需要预算管理信息系统具有强大的建模能力。
多视角。预算管理融合业务和财务，一套完善的全面预算管理体系就是要实现业务和财务的一体化马麦罗。具体而言，就是需要将涉及到的业务方面内容进一步细化到产品视角、客户视角、区域视角、渠道视角、部门视角等等。这些特点要求预算管理信息系统能够从不同视角来组织、存储、计算和展现这些数据。
大数据
作为企业量化管理的工具之一大明流氓皇帝，数据几乎就是预算管理的一切。这些数据不仅包含财务口径的收入、成本、费用、利润等价值量数据，还包括了大量产量、作业量、动因量、人工及工时量的实物量数据；这些数据年复一年积累，形成企业预算体系的数据平台，也是企业最权威的官方口径管理数据辉夜君麻吕，更是企业未来大数据的组成部分。
灵活性
预算管理是面向企业内部管理需要的。然而，随着企业的发展，内部管理的要求会随着环境、业务、产品、组织和流程的变化等等发生改变，这要求预算管理体系也能跟随这些变化，也意味着预算管理信息系统也能跟随这些变化进行灵活调整。
必须指出，作为预算管理体系的技术支撑，信息系统建设与前述三大视角的落地密不可分。换言之，信息系统也是确保前述三大视角真正落地的必要平台。
以Z集团为例五帝破空，Z集团是一家房地产公司，产品业态以住宅开发为主，并积极培育发挥在商业地产、房地产金融、城市运营等领域的竞争实力。
在预算管理体系建设上，Z地产基于智能化的信息系统软件，构建了横向业务类型和纵向组织架构上的17套预算模型以及新拿地测算模式，是基于企业真实业务过程的模拟和还原；搭建了五套分类汇总架构，分别为管理架构、管理合并、法人合并（股权投资）、项目汇总和分业态类型汇总，基于企业管控模式，满足了企业多维度的管理需要；构建了年度预算+滚动预测+项目全周期预算的预算体系，形成了短、中、长期结合的财务数据系统。
总 结
通过业务还原理清预算逻辑与思路，通过分析管控模式明确预算体系，通过财务信息反映预算结果，通过信息系统支撑管理实现——这四句话或许可以描述，多维视角下完善的预算体系的搭建过程。
通俗地讲，业务视角是对企业内部各单位业务内容的横向剖析；管理视角是对企业管控模式的纵向反映；财务视角是经过横纵向综合分析后，确定企业应在体系中反映哪些财务结果；系统视角则是保证预算管理有效落地的基石。
基于企业的多面性与复杂性，毋庸置疑，多维视角是搭建完善的预算管理体系的基本要求——正如本文中所引用的这些案例，它们均在多维视角下建造烟波天客，并在企业实践中获得了成功比比贴。
企业管理者需要从不同的角度审视自己的企业，继而通过综合的考虑做出决策。当然，这其中需要再次强调的是，这一路径不仅仅适用于预算体系建设，而且适用于包括成本管理、绩效管理等在内的管理会计所有领域的体系建设。画皮姐
转自：元年研究院（ID：yuanian）
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