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杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好标新立异造句。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想普京兔，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。
有人说赵雅琳，中国的企业一管就死，一放就乱。真是放也不是，管也不是。有话说用人不疑，疑人不用；也有人说用人要疑，疑人要用。老板到底是相信员工好，还是不相信员好呢？
很多老板不放权有两点原因：
一是不敢放，即老板心里没底，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山交到经理人手中，尤其作为本来家底就不厚实的中小企业，实在是折腾不起，担心一旦出现失误可能就会使企业陷入困境甚至走向死亡。
二是不想放，老板怕失去自己对企业的控制，丧失在企业中的权威，甚至可能会受制于手中掌握大量市场资源的经理人，这对长期在企业内部一言九鼎的中小企业老板来说是个相当大的挑战。

那不放权——行吗意大利不面？要做大的话，不放肯定不行！曾经一位经销商老板说到放权这个话题时，他打了个比喻来说明如何放权，“放权如同撒网打鱼，网撒出去了鹰目话道，能不能收的回来，关键看你手里能不能握住纲”。这个“纲”包括财务、人事、资源三个方面再造神州。
怎样做才是最好的抉择？这里为企业家提供了有效放权的十项要诀：一 不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下江森海，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被看扁。

二 明确绩效指标与期限
员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
三 放权后也要适时闻问
放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，胡中惠要提醒他注意进度与时间。

四 为下次放权做“检讨”
每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况呀卖呆，做为下次放权的参考。

五 放权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事妖颜媚世，都可以是“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信靳树增。

六 先列清单再放权
简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理张文露。
七 放权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。

八 找对你打算放权的人
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
九 排定支持措施
告知员工万通六君子，当他们有问题时，可以向谁求助，并提供需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持支那之夜。

十 放了权就该适度放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。