胸怀大志漫画企业最可怕的是被迫成长-总裁读书会

企业最可怕的是被迫成长-总裁读书会


由于金融市场的压力，很多企业选择了被迫成长，但是，被迫成长，无疑不为企业带来了巨大的风险。
最近几年，有的国内的上市公司，选择收购了自己不应该收购的企业，投资了一些造成很多风险的投资项目，对公司的利润造成了很大的影响，使得投资者的利益也受到了很多的损失。
这些都是以创新的名义进行的，我认为，这不是创新谭力简历，这是创新的泡沫，在书中是这样写道的：
对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。庞青云
但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求都市魔医，而随之而来的就是这种追求可能导致的巨大风险。
每10家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈给股东们高于平均水平的回报率增长。但更常见的情况是，太多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。
因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：
公平的市场竞争要求他们推动企业成长，但是却没有告诉他们应该如何成长，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。
让我们来看看AT&T公司（美国电话电报公司）的案例。

1984年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，AT&T公司转型成为一家长途通信服务提供商。
分割协议签订后，AT&T公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始谋求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值毛琳微博。
第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络集中化的普遍认知。
AT&T公司开始首次尝试建立自己的计算机部门玉都风情网 ，以求在这两大领域的交界点上谋得一席之地，但这个尝试却使AT&T公司承担了每年亏损2亿美元的后果。
AT&T公司在一项业务上反复攻坚，最终被证明无从下手，然而其不但没有汲取教训，及时退场英博羊奶粉，反而在1991年决定投入更大的赌注：以74亿美元的价格收购NCR公司—安讯资讯，当时的世界第五大计算机制造商。
而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已：AT&T公司为了完成收购行动，又支付了20亿美元。
1996年，AT&T公司最终放弃了这一增长愿景，以34亿美元的价格出售了NCR公司，仅收回了1/3的投资本金。
然而，公司的成长不能就此止步不前。即使在遭遇了收购NCR公司的惨败之后，AT&T公司仍在寻找更接近其核心技术的发展机会。
在看到其名下分离出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得了成功之后，AT&T公司汲取经验在1994年以116亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司异界御兽王。该公司当时是美国最大的移动运营商，这一次AT&T公司砸下了150亿美元，胸怀大志漫画建立起了其自身的无线业务。
但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何为高速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。AT&T公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市。
当时该项业务市值为106亿美元，仅为AT&T公司在这一轮冒险投资中所付出资金成本的2/3。
尽管这次行动使AT&T公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于是在1998年AT&T公司又开始了一项新的战略行动画皮团，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。
在这次行动中，AT&T公司还以1120亿美元的总价收购了TCI公司和MediaOne公司，AT&T公司从此成为美国最大的有线电视运营商。
然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。
2000年，AT&T公司忍痛以720亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国最大的有线系统公司康卡斯特（Comcast）。
在短短10年多的时间里，AT&T公司浪费了大约500亿美元，同时付出了更为惨重的代价—股东价值受损，而造成这一后果的原因却是因为公司想要通过成长来提升股东价值。
令人叹息的是，AT&T公司并不是唯一的个案。
让我们来看看卡博特公司（Cabot）的经历。
卡博特公司是世界上最大的炭黑制造商，炭黑这种化合物被应用于各种产品的生产中，其中主要是用于轮胎的生产上。
这项业务已经茁壮成长了许多年，但是其核心市场并没有显著的扩张。为了创造增长，提升股东价值，在20世纪80年代早期，卡博特公司的领导层针对高级材料领域开展了几次野心勃勃的增长计划，他们收购了一系列看上去很有潜力的特种金属和高科技制陶企业。
这一系列收购行动帮卡博特公司打造了一个运营平台，公司将为其注入新的加工程序和材料技术，这些新技术均来自于公司研究所和麻省理工学院的合作研究项目。
华尔街对此表现出了高涨的热情，认为这些投资能提升卡博特公司的增长轨迹，公司股价一改实施增长计划之前的疲软状态，一度飙升达3倍之高。但是当卡博特公司在这次投资中遭遇的损失开始拖其整体收益的后腿时，华尔街也开始纷纷抛售股票。
1988~1991年，在美国股市整体健康稳定成长的大环境下，卡博特公司的股价下跌了一大半。
20世纪90年代早期，在促进收入增长的压力之下，卡博特公司的董事会决定采取新的管理模式，叫停新业务，使公司重新聚焦在核心业务上。
结果公司赢利率开始回升，这引起了华尔街的新一轮热潮，股价直接翻番。当然，新的管理团队又遇到了老问题，这一次的巨大转变给他们带来的麻烦丝毫不逊于他们的前任：
他们必须在前景并不妙的市场里为早已成熟的业务寻找增长机会。
在核心业务成熟之后去尝试创造新的增长平台，类似的企业案例可谓不胜枚举。
它们的经历反映出了同样的问题：
当核心业务趋向成熟，投资者就开始产生新的增长诉求，企业高管们提出貌似合理的战略方案并付诸实施。
尽管他们进行了大量的投入，却没能实现预期的增长率，于是失望的投资者纷纷抛售股票，高管被解雇，新的管理团队把一切恢复原样—延续原先有赢利能力但是成长缓慢的核心业务—而华尔街因此对他们又褒奖有加。
那些正处于扩张期的企业，也面临着各种各样的增长压力。即使它们把脚下的轮子踩得飞快，也仍然有人嫌它们不够快。
理由是：投资者有一种极端倾向，就是喜欢把未来的愿景折合成当前企业的股票市值。
这样一来，即使企业的核心业务正在蓬勃发展，管理者还是得使企业的增长速度超过股东的预期，唯有这样，将来才能为股东创造超过市场平均水平的回报率，并且是经过风险调整后的市场平均水平。
股价的涨跌往往不是简单地受到业务增长方向的影响（即正增长或负增长），在很大程度上也受企业的赢利状况和现金流量变化率中“超出预期的变化率”的影响雪猪油。
也就是说，一家企业计划增长5%，实际上也确保了5%的增长率；而另一家企业的目标是增长25%，实际增长率也达到了25%。这两家企业对投资者的回报率同样都只是经过风险调整后的市场平均水平。
一个公司的增长率必须能跟上市场的成长水平，否则股价就会下跌；企业的增长率必须超越社会舆论对其预测的数值，才能使其股价大幅上扬。这是一个沉重的、无法摆脱的负担，这个重担压在了每一个执著于提升股东价值的企业高管头上。
实际情况比这更加糟糕。
精打细算的投资者不仅将企业现有业务所能产生的增长率换算成企业的股价，同时还期待管理层在未来创造新的、尚待建立的业务线毕美娜，并将这些对未来的预期也贴现在当前股价中。
通常说来，资本市场对前景未知的新业务下赌注时，都是根据企业过去的业绩表现来作决定。
如果一个企业的历史表现给投资者留下了深刻的印象，投资者就会相信其新业务有着无穷的发展潜力细菌大战，这一点通常会体现在其股价上，股价的构成比例中有相当大的一部分将会基于该企业未来的增长率。
如果一家企业在创建新成长业务的过程中付出的努力总是没有回报，那么它的股票市值则主要受控于其现有业务所能生成的预估现金流量。
在追求增长的过程中，最令人望而却步的风险可能就在于：一旦稍有失利，再获成功的机会将会非常渺茫。
这个论点来自于一份非常著名的研究报告《失速点》（StallPoints），这份报告由著名的“公司战略委员会”于1998年发布。
该报告对1955~1995年财富500强排行榜上的172家企业进行了研究。
其中只有5%的企业能够维持真正意义上的跟上了通货膨胀脚步的增长率，在整个研究期间，它们的增长率超过了6%obitsu。
剩下的95%的企业，当其增长率达到某一固定点时，就停滞不前了，而这个点甚至还没有达到国民生产总值（GNP）的增长水平。
所有的成长市场最终都会达到饱和与成熟，因此我们很容易理解它们为什么会停滞。
真正令人惶恐的是，在这些达到失速点的企业当中，只有4%能成功地再次启动增长引擎，哪怕这个增长率只比GNP多出可怜的1%。
换句话说，一旦企业的增长停滞了，那么事实证明它们几乎不可能东山再起。
对于那些陷入停滞的企业来说，资本市场是十分残酷的。在这些企业中，大约有28%的企业失去了超过75%的市场资本总额。
41%的企业眼睁睁地看着它们的市值在停滞期下跌了50%~75%，还有26%的企业市值缩水约25%~50%。
剩余的5%则比较幸运，仅失去了少于25%的资本总额。
这种情况当然会使管理层压力倍增，他们必须想办法重新发动增长引擎，为了迅速达到这一目的—这种求快心理往往使成功变得更加遥不可及，企业管理者无法逃离增长的十字架。
而胜算——如果以史为鉴的话—可以说是低得吓人发丘中郎将。
主 编：顾杰 责任编辑：王鹤

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