薛刚反唐评书以优衣库、7Eleven为例，谈日本精益零售-精益职业人

以优衣库、7Eleven为例，谈日本精益零售-精益职业人

如今，不少零售商依旧将自身作为厂家的销售代理身份，而非顾客购买代理身份，例如医药零售业，门店导购一直会推销高毛利的保健品，家电零售业的导购员直接就是厂家直派的员工，服装业也是不惜血本给导购培训销售技巧，而忽视消费真正的需求，从POS销售数据来看也是经过导购推销变得扭曲的经营数据。这些错误的数据直接导致下一季商品企划人员在开发新商品时的错误判断。
而7-Eleven、优衣库的导购不推销产生的销售数据才是真实可信的消费需求闲本。

日本零售业早在1991年房地产泡沫破灭之前也是像中国目前零售业的现状，但在进入房地产泡沫破灭即1991年之后，日本的零售业单店销售额一直在下滑，每平方米销售额在1991年度的120万日元的顶点跌至2008年度的57万日元左右，全国经济陷入紧缩状态，逼着日本的零售业都开始进入精细化的制造型零售管理阶段。反观中国零售业的现状，正好就像日本1990年时的情况，所幸中国房地产泡沫没有破灭，如果真的破灭了，估计中国零售业单店销售额会继续下滑至2012年最高点的一半左右聚同网，中国零售业正上演20多年前日本零售业的发展之路。
　以日本7-Eleven为超市业代表、优衣库为非超市业代表的零售管理体系，可以总结出精益零售思想是从居民日常生活起居为原点出发，致力于打造季节与节日氛围、开展消费者喜闻乐见的活动及节目，并致力于建议、开发与此相关的原创商品，即作为站在顾客立场上的购买代理型零售方式。精益零售思想最重要的三大引擎，分别是假设-验证、信息共享和真IT经营。
假设-验证
精确来讲，应该是“现状分析-假设-行动-验证”的流程高泓贤，该流程不把商业经营活动看作是每日的重复继续，而是经常收集信息、分析信息，站在顾客的立场，对顾客的需求及来店人数进行预测，对不同天气下顾客的嗜好及店外环境变化进行分析，为了应对这些变化布置及商品陈列、待客方式及问候语句等各种门店经营行为进行排列组合。并且绝对做到对结果的验证蔡天真，若发现结果与假设的不符之处，立即对采取的行动进行评估及改良。通过对新的现状分析的重视，诞生了这种不断循环的改良手段。
以日本7-Eleven为例，要求门店兼职的大学生也能在几天的培训后学会用假设-验证的方法去订货，如果门店周边有学校即将举办运动会，则店员会查询去年举办运动会期间哪些商品销售异常，今年的运动会期间订货时要进行新的假设，等运动会开完后再验证之前的假设下的订货是否正确，并将验证结果写入POS系统日志，供来年的运动会期间继续假设时参考用。

再以日本优衣库为例，服装业的特点是不同商品的生命周期变化多端特战风云，顾客对面料、款式、颜色的喜好相比超市日用商品来说要复杂多变，很有可能预期爆款的商品一上市就滞销。那优衣库是如何解决这个问题的呢？为何中国服装零售业产品季消化率只能做到70%左右，而优衣库能做到90%的消化率？
优衣库与7-Eleven一样最核心的部门是商品部，商品部相当于是企业的大脑（国内服装业最核心的部门是选址与销售的部门），商品部中最核心的岗位是MD商品供应计划员，MD计划员负责每年的经营计划-销售计划-商品计划的制定，制定方法是联合营运部、生产部等其他部门一起经过多次讨论并最终获得社长柳井正的认可才会确定终稿的经营计划后藤真希。
然后所有部门的经营活动严格按照经营计划，分为一年52周去执行，MD负责对工厂下生产订单，DB部门负责配货给每一家门店（这与7-Eleven不同的是7-Eleven是门店订货制），对每一类商品根据历史销售数据分析出它的商品生命周期并严格定义它最佳的上架、下架的时间，如羽绒衣在8月15日还是酷暑时就要上市，期间的促销活动也是以周为单位进行变价销售，即不同的单品从周五开始降价至下周四结束，这样的数据便于第二年同比时经营分析。
对于到了下架时间还未销售完的商品，优衣库果断下架运至专门的折扣店去销售，为下一季新款商品腾出货架空间。促销的依据也是看是否达成销售计划才进行单品促销，不像国内服装业一到节假日就全场所有商品几折销售。
在每周一下午的经营分析会议上，商品部、营运部要验证上一周的销售假设是否与销售结果一致，背后的差距原因是什么？在制定下一周的销售计划与假设时，孙艺兴要如果合理的进行促销与备货。每周不断地假设-验证，周而复始地形成循环，就像一个人每天跑步一样，薛刚反唐评书突然有一天不跑步就很难受。优衣库的绩效考核也是以预算计划达成率为依据，即使销售额超过计划很多也没有奖励，只有实际销售与计划的相差不大才会得到奖励，这种激励机制在于培训员工假设-验证的能力，从而为协同MD商品供应计划做出准确的经营决策。
优衣库也正是通过假设-验证的方法捕捉到了瞬息万变的顾客需求，从不主导顾客的消费潮流，而是跟着顾客的潮流走每周调整畅、滞销品的生产计划量。正如柳井正《一胜九败》的书中所说，经历了无数次的假设与失败验证，才成就了今日成功的优衣库。
信息共享
精益零售最核心的能力就是要协同制造商、批发商、零售商形成稳定的商品供应计划，简单来说就是要让顾客的需求链与供应商供应链进行联动，让门店或电商不要缺货，不要滞销积压，形成稳固的价值链战略。
以日本7-Eleven为例，除了要求商品开发力非常强之处，那就是营运的执行力，即如何让流动性很高的门店店员学会精准订货。7-Eleven除了开发出强大的IT系统提供大量的诸如天气、商品信息、商圈环境信息等给订货人员参考外，还建立了强大的OFC（门店业务辅导员）队伍，不同于中国连锁行业的督导大多局限在环境、纪律检查，OFC主要是利POS信息分析系统帮助门店分析商品结构是否与商圈顾客年龄层吻合，商品订货是否符合顾客消费动向。
7-Eleven的每个OFC会管理7家门店，每周去一家门店2次，每次呆2小时时间，每次都是重复假设-验证方法论清宫绝恋 ，告诉店员如何把握消费者需求来精准订货。同时也把门店信息反馈给地区经理，由地区经理带到总部每周一例会时提供给商品开发人员，商品开发人员再调整商品开发策略，形成了总部-OFC-门店循环的信息共享体系王晴川。
优衣库则是建立了以MD小组为核心的信息共享体制，MD成员会每周与生产部、营运部、DB配货部一起讨论销售进程与生产进程是否协调，目的是要让门店的销售动向与生产动向完全步调一致，有效避免滞销品还在生产而畅销品已经断货的现象发生。每周的经营分析会议也是信息共享的重要场所单县一中，只不过MD小组成员平时私下里通过非正式的会议，即公司的小会议室、茶餐厅、走廊的小圆桌等场所自由讨论，不断地修正计划，再在每周一正式的经营分析会议上汇报结果，周经营分析会议是结果的决策会议，不像中国零售业的周例会，大都是过程意见讨论会议，甚至是吵架会议班级纪念册 。
信息共享体系的建立离不开强大的数据分析体系，而数据分析体系依赖于IT系统的强壮性，因此7-Eleven与优衣库都花巨资打造出了强大的IT信息系统，使得业务流程与IT系统流程完全匹配运转易道宗师。
真IT经营

所谓“真IT经营”，是把IT在经营与现场实务、客户与顾客的关系中桉树精油，以及所谓“假设-验证”的商品业周期全体范围内进行有效应用薄连根。特别是站在顾客的立场，进而从消费层民的日常生活出发进行考量时，要求IT经营形式更为强化与人之间的融合，并与社会生产性及广泛的服务革新相关联，即开放性与扩展性。这种开拓从消费居民的日常生活出发的新时代的IT经营称为“真IT经营”，并把其视为今后IT技术应用的理想状态。
7-Eleven为了实现“假设-验证”及“信息共享”，一直在积极地推进IT技术应用。其最大的特征是业务流程整理与系统开发同时联动组合的思维方式，为了实现经营改革，把业务流程及系统信息设定为能够进行确认、评价的可改良体系方式。
7-Eleven采取“单品管理”的商品管理手法宁城天气预报，即掌握每件商品的动向，搞清商品热销或滞销的原因，对于顾客的需求及动向以假设的方式提前进行订货与备货广合腐乳，并通过结构性验证来提高对顾客的服务及业务品质活动。单品管理不仅停留在商品管理层面上，而是把整个企业的组织间协作、业务程序、业务流程依靠人工与系统的联动而组合在一起。
7-Eleven一共经历了6次信息系统的重建，每一次系统使用大约7年，但构建新一代的系统需要提前2-3年就开始准备需求分析、业务改革与系统改革、系统架构设计，这点做法类似于微软公司的迭代开发。而国内零售业的软件重建的准备周期都比较短，由于自身准备度不够，完全依赖于供应商酥油饼文集，其结果是实施效果必然不好，即便更换了好多供应商系统，只不过从一个陷阱掉入了另一个陷阱。
7-Eleven的总部供应链系统是野村综研提供的咨询与开发服务，门店POS系统是NEC提供的咨询与开发服务，日本Future Architect公司也参与了部分业务系统的咨询与开发。7-Eleven总部IT部门只有100多人，全部用于业务部门需求分析、业务流程构建与系统流程构建，所有的软件架构设计及开发全部外包，这样使得IT部门可以集中精力参与业务改革沈阳乱码大楼。
优衣库最早采用了Oracel的ERP系统韩乔生 夏普，后来因为标准化的软件难以适用业务的发展，就改为自行开发设计了一套全球通用的ERP系统，称为Globe One，也是自己负责需求分析、业务改革与流程呈现，技术架构设计与开发交给外包团队，其开发的核心是围绕协同MD供应计划展开的ERP系统金湖政府网，把供应商、总部、门店连接在一起，形成信息共享系统。
零售业由于业务形态比较负责，国际知名零售巨头几乎都选择自己开发系统，沃尔玛、7-Eleven、Zara和优衣库皆如此，当然程序开发部分是外包的。
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来源：网络
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